原标题:华为还未成功,同志仍需努力

如果参照2016年华为的销售净利润率约7.1%,那么2017年华为的预计净利润将到达426亿元。

导读:一个70岁的商业思想家,10多位40岁出头的战略企业家,几千位30-40岁出头的中高层管理者,率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军,孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为,一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业,它的成功绝非偶然。

导读:一个70岁的商业思想家,10多位40岁出头的战略企业家,几千位30-40岁出头的中高层管理者,率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军,孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为,一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业,它的成功绝非偶然。

时代赋予了创业者的使命,资本催熟了多少商人,商业繁荣的背后从来都不缺淘金者。而又有几人站在风口浪尖,却能指挥若定呢?资本市场和经济环境多变,危机四伏。从来也没有一家企业一帆风顺,但至少好的管理系统和执行力能够规避很大风险,有的企业追求短期盈利,有的企业做长远打算,作为企业的领导决策者,这艘大船将开往何方?或遇风浪,或遇潮汐,稍有不慎,将危机重重……

6000亿!这震惊世界的数字,相当于4个阿里巴巴的年收入、上证指数1377只个股三天的总交易额,而华为426亿元的净利润,相当于每天净赚1.17亿。

这确实是一家“怪异”的企业。若干年前,当华为第一次进入世界500强时,公司一位高管一大早走进会议室,他说,告诉大家一个坏消息,公司进入世界500强了。没有人有欣悦感,更没有人倡议搞什么庆典。

这确实是一家“怪异”的企业。若干年前,当华为第一次进入世界500强时,公司一位高管一大早走进会议室,他说,告诉大家一个坏消息,公司进入世界500强了。没有人有欣悦感,更没有人倡议搞什么庆典。

虽然这些年国内走出去的企业有很多,但是高新技术企业的龙头还要数华为。不管是技术上还是管理上都堪称国内企业学习之典范,这是一家按照中国思维发展起来的世界级大型科技公司。中兴事件之后国内又一次掀起了芯片热潮,从中国组装到中国制造,再到中国创造还有很长的路要走,这是机遇也是挑战。

王健林口中的小目标,华为一天就能实现一个。

东方幽灵的“上甘岭”

东方幽灵的“上甘岭”

华为的案例使许多创业者深受启发,如今的上市大潮迭起,国内的老牌企业哇哈哈蠢蠢欲动,老干妈谣言四起,华为成了人们关注的焦点,华为和任正非的那些事儿让人感动,鼓舞人心。那么华为到底是怎么崛起的呢?

2017年华为智能手机全年发货1.53亿台,全球份额突破10%,在中国市场持续保持领先。

2012年,华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

2012年,华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

华为靠什么起家

与此同时,2017年华为正式超越苹果,成为全球第二大智能手机制造商,仅次于三星。

同年,华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年,华为的研发费用高达299亿元,相当于中国许多顶级企业的年产值。这是中国最优质的一家民营企业,没有之一。

同年,华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年,华为的研发费用高达299亿元,相当于中国许多顶级企业的年产值。这是中国最优质的一家民营企业,没有之一。

1987年,任正非为生活所迫被迫下海创业,一个偶然的机会,一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备,有过几次这样的经历,尝到了甜头,于是任正非萌发出自己干的想法。当时43岁的任正非被迫离开国企,也是从这时从一个代理商转变为一个创业者。

要知道,智能手机不过是华为旗下三大主营业务之一,而且还不是最主要的业务,它的企业用户和运营商用户才是它最主要的收入来源。

如果单从数据上看,创立25年来,华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名),从2万元创业起家到销售额2202亿元,作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业,华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

如果单从数据上看,创立25年来,华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名),从2万元创业起家到销售额2202亿元,作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业,华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

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华为拥有业界最完整的ICT((Information Communications
Technology,简称ICT)产品聚合,能够为企业客户搭建一体化基础ICT平台,华为的云通讯、云计算&大数据、交换机、服务器等产品走向世界,傲视世界。

事实上,就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期,国内诞生了400
多家通信制造类企业,但这个行业注定是场死亡竞赛,赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

事实上,就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期,国内诞生了400
多家通信制造类企业,但这个行业注定是场死亡竞赛,赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

当年用2.4万注册了华为,在华为公司成立后,任正非凭借深圳地区政策优势,从香港低价进口产品,再以高价销售到内地,从中赚取差价。这让华为赚了第一桶金,在销售设备的过程中,他看到了中国电信行业对程控交换机的机遇,而当时的通讯设备几乎依赖于进口,有美国的、日本的、德国的西门子等,国内没有一家可以做交换机的企业,民族企业根本没有立足之地。

华为的运营商业务一直稳健经营,它成熟完善的无线网络、基础网络、IT基础设施等产品不断推动华为的网络建设从“投资驱动”向“价值驱动”转变。

华为为什么可以活到最后?背景论、关系论等纷纷出笼,是这样吗?不然华为为什么不上市呢,为什么不接受采访呢?

华为为什么可以活到最后?背景论、关系论等纷纷出笼,是这样吗?不然华为为什么不上市呢,为什么不接受采访呢?

后来国家给予了正策上的帮助和支持,华为的科技制造逐渐有了起色,首先这个方向是对的,此次孤注一掷没有让任正非失望。华为采取了农村包围城市的销售策略:先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场,步步为营,最后占领城市。

据悉,2017年华为5G预商用系统已进入全球多个信息产业发达国家,2018年华为将推出面向规模商用的全套5G网络设备解决方案,2019年,华为推出支持5G的麒麟芯片,并同步推出支持5G的智能手机。

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到了90年代末21世纪初期国内的高兴技术产业和通讯迎来了最好的发展时机,此时的华为有了10多年的积累,有一定的用户和资金,并在通讯领域有了自己的技术管道和成果,从那一刻开始华为的业务走向了世界,直到今天依然走在科技前沿。

2017年华为的三大业务全线爆发,在成立30周年之际给自己送上了一份满意的生日礼物。

任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院,后入伍。他45岁创业时,还是个通信行业门外汉;而25年之后,其以1.42%的股权统率一个15万人的企业,打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院,后入伍。他45岁创业时,还是个通信行业门外汉;而25年之后,其以1.42%的股权统率一个15万人的企业,打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

华为的三次危机

很多人知道,任正非创立了华为,让华为成为了中国制造业一张面向世界的名片。

从某种意义上说,华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役:美军当年用电脑模拟推演,认为可以在一天内拿下阵地,可后来的结果却让美军大跌眼镜。

从某种意义上说,华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役:美军当年用电脑模拟推演,认为可以在一天内拿下阵地,可后来的结果却让美军大跌眼镜。

第一次是华为创立初期,靠代理交换机业务起家,并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起,华为就积极地进行了研发,从一些小型交换机开始,慢慢的进入到中型、大型交换机领域。当时的华为立足未稳。

但却有更多人不知道,近30年来华为能取得如此巨大的成就,均离不开一个在背后掌舵的女人,她就是华为的董事长——孙亚芳。

原因在于电脑只能模拟常规性的东西,不可能模拟得出有人会去堵机枪眼,有人身上着火也会一动不动,这就是精神的力量。

原因在于电脑只能模拟常规性的东西,不可能模拟得出有人会去堵机枪眼,有人身上着火也会一动不动,这就是精神的力量。

市场上有诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。国产交换机的局面就在夹缝中飘摇欲坠。研发资金不足,产品也卖不出去,企业到了生死存亡的时刻,任正非痛定思痛之后决定走农村市场,这条路很漫长但是可以让华为勉强能够活下来。

mgm娱乐登录地址 4▲印度总理莫迪与中国企业家合照

任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”,“上甘岭”也许不能直接产“粮食”,但企业一旦丢失了“上甘岭”,就永远不会产“粮食”了。

任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”,“上甘岭”也许不能直接产“粮食”,但企业一旦丢失了“上甘岭”,就永远不会产“粮食”了。

第二次危机是1998年,华为走过了10个春秋,华为还是一个游击队,基本靠组装和小量的技术产品在国内有一定的市场份额,客户的发展受到前所未有的瓶颈,销售业绩逐渐下滑,华为缺少核心技术的短板已经凸显无疑,在管理上也遇到了挑战,企业产品的研发没有系统的理论指导和市场前景,华为再次陷入了困境,华为内部决定学习国外先进的管理技术和经验,请专家派人员学习,后来选择了思科和当时的IBM,这两家企业尤其在技术上给了华为很大的帮助。逐渐使华为从游击队变成了正规军。接下来的阶段就是从2002年开始的“优化应用阶段”,在实际产品开发中不断摸索和市场对接的方式,解决了市场需球和客户增量的问题。

孙亚芳1989年进入华为,先后担任市场部工程师,培训中心主任,采购部主任,武汉办事处主任,市场部总裁,人力资源委员会主任,变革管理委员会主任,战略与客户委员会主任,华为大学校长等。

应该开始对华为的观察了。“但要知道,你未必能达到华为的高度,但方向一定要走对。”

应该开始对华为的观察了。“但要知道,你未必能达到华为的高度,但方向一定要走对。”

从2005年开始华为在之前IPD推行成果的基础上,适应自身需要结合CMMI和敏捷思想,做一些结合本地化项目和管理上的创新。

自1999年起任华为技术有限公司董事长至今。

显然,这是一次近距离观察华为的机会。

显然,这是一次近距离观察华为的机会。

第三次危机是受世界市场的影响,华为的发展需要更大的市场增量维持企业高速运转,数以万计的员工嗷嗷待哺,世界市场通讯服务恰好需要华为这样的企业,当时必须通过向外界延伸和拓展才能发展起来,以前,华为的客户只在运营商层面,包括中国电信、中国移动等等。在转型之后,华为不仅仅做运营商企业(运营商BG),而且做了很多的行业客户、企业客户(企业BG),同时也会面向终端的消费者。其中,面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门(消费者BG)。因为这三种BG的客户属性差异特别大,彼此的关注点,以及整个供应链的流程,包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。也给华为的管理带来很大的挑战。

正如阿里的彭蕾和武卫、格力的董明珠,华为高管之中也有一位位高权重的女强人。

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在这个过程中,消费者BG也经历过巨大的阵痛,但是在业务设计的核心控制点上的考量是,在整个手机终端领域,即使最终我们在硬件上不能盈利,至少还可以从芯片上寻找利润空间。这是我们非常重要的一个思考维度。

而且,孙亚芳的职位可远不只是普通的高管,而是董事长!

从百草园到华为大学

从百草园到华为大学

应该说,华为每次危机的战略转型其实也都面临着外在的环境,包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化,华为能够将全球最顶级专家聚集在一起,共同对其进行研讨、检视和识别,最终,这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想像,其中的投入也是比较惊人的。华为经历3次重大危机而不倒,还有一个原因就任总会念紧箍咒。

也就是说,孙亚芳高居华为十七位高管之首,是华为当之无愧的女王,就连创始人任正非也只是屈居副董事长,从职位等级看,任正非还需要向孙亚芳汇报工作。

到达华为当天,本刊记者入住的百草园,其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐,楼道里的墙纸有的已经泛旧,有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间,面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫,房间里除了蚊帐还备有电蚊香。

到达华为当天,本刊记者入住的百草园,其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐,楼道里的墙纸有的已经泛旧,有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间,面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫,房间里除了蚊帐还备有电蚊香。

华为的紧箍咒

但实际上,孙亚芳是任正非钦点的董事长。

住在百草园的,以单身员工居多,在华为,很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限,在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里,同样有很多来自华为的租户。只不过,这个所谓的城中村,或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。

住在百草园的,以单身员工居多,在华为,很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限,在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里,同样有很多来自华为的租户。只不过,这个所谓的城中村,或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。

华为任正非就像唐三藏一样,会念紧箍咒,过几年就说华为的寒冬来了,又过几年说华为的发展已近到了生死存亡之际了,他一直强调的就是我们随时可能被妖怪吃掉,但是大家的目标很明确,就是“取经”。内忧外患季节,员工自愿加班,忘我工作。华为的管理是中国传统文化和西方的科技理念融合,创立了任正非式的管理模式。这种模式是不可复制的,只属于华为。

1992年,华为因贷款原因导致现金流出现问题,导致公司连续几个月没发放工资,有些员工甚至有了想走的心。

今天,华为的15万员工中,绝大部分都是本科以上学历。只是,无论你学历多高,到华为前的职位有多高,你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言,他们每天出发和落脚的地点,就是百草园。

今天,华为的15万员工中,绝大部分都是本科以上学历。只是,无论你学历多高,到华为前的职位有多高,你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言,他们每天出发和落脚的地点,就是百草园。

任正非本人行事极为低调,很少接受媒体采访,以至于很长一段时间媒体竟然找不到任正非的照片,任正非的低调,更是一种极度的清醒,避免了自己和华为被鲜花和掌声弄晕,同时,他又在时刻的敲打华为。

这时恰好华为幸运融到了一笔贷款,正当任正非等高管都在犹豫不决该怎么处置这笔资金的时候,刚进公司没几年的孙亚芳就敢于站出来,给任正非做了决定——先发放员工的工资再说!

华为大学距离百草园约10分钟车程,仅硬件便投入上亿元,新员工入职前带薪培训三个月,而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说,随着培训体系越来越成熟,现在这个培训周期缩短了。

华为大学距离百草园约10分钟车程,仅硬件便投入上亿元,新员工入职前带薪培训三个月,而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说,随着培训体系越来越成熟,现在这个培训周期缩短了。

其实华为也和大多数中国民营企业一样存在着裙带关系,这几乎是国内大型企业所不能够根除的。而一直令业内有争议的是,孙亚芳名义上是华为的董事长,但真正的决策者是否仍然是任正非,如果任正非一朝老去,犹如釜底抽薪。华为的精神领袖也是个软肋。

于是,员工收到了等待已久的工资,立刻满血复活,企业的生产、研发、财务等问题也迎刃而解,没有多久华为就走出了困境。

事实上,华为的与众不同,在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后,首先要编班级,教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练,思想导师则是老专家,主要负责课程安排及与学生交流。

事实上,华为的与众不同,在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后,首先要编班级,教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练,思想导师则是老专家,主要负责课程安排及与学生交流。

目前华为的几个关键岗位如研发、采购、财务、人事等,仍然是任氏家族把持。主管采购的弟弟任树录、主管财务的女儿孟晚舟以及任正非的亲妹妹郑黎主管人事CSR,任正非的儿子任平则在人事、IT领域担当要职,要害部门全部为亲属把控。

孙亚芳年轻时就有异于常人的决断力和前瞻性,因此任正非后来一直对她寄予厚望。

在这种全封闭、半军事化的训练中,文化课程占了一半,如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;

在这种全封闭、半军事化的训练中,文化课程占了一半,如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;

老一辈企业家的身上或多或少有不敢放权的担心和忧虑,哇哈哈宗庆后到现在也没有交给女儿实权,可能是没到火候或者其他,大企业这种管理弊端始终存在无可避免,但是华为任正非的驭人之术已经到了炉火纯青的地步,这些管理弊端并没有制约华为的发展,而且战斗力超强,想要一支虎狼之师持续战斗的,最终还得靠有优质的分配制度。

1999年,华为因为营销战术、股权、财务等方面的受到外界的诸多质疑,任正非鉴于孙亚芳在对外协调上的能力认可,力荐其当董事长对外协调发展,而自己专注于内部管理和产品研发。

其余的是工作基本常识,如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等,当然最重要的,还有关于华为现状以及通信专业类知识。

其余的是工作基本常识,如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等,当然最重要的,还有关于华为现状以及通信专业类知识。

华为的利益分配

自此,华为正式开启了“双领导”的时代,女主外男主内,孙亚芳充分发挥她在市场、人力资源等方面的才干,任正非则专注于战略研究,“左芳右非”的独特管理风格铸造了华为30年的辉煌。

从华为大学毕业后,新员工们要开始分流了,他们有的去到华为在国内的各个基地,有的去到海外国家。同样,也有去往坂田基地A区工作的。

从华为大学毕业后,新员工们要开始分流了,他们有的去到华为在国内的各个基地,有的去到海外国家。同样,也有去往坂田基地A区工作的。

说到华为的管理精髓不得不说华为的上市问题和利益分配制度;首先说说华为的股权制度,华为全员持股,任正非只占1.6%,人人都是事业的主人翁,其实这一点到像是山西商人乔致庸的顶身股,效果一样很明显。华为的全员持股文化是坚定的,是一诺千金的。任正非早年读过很多中国的管理书籍和文学名著,其中重用与战略指导的就是《毛泽东选集》和《水浒传》早年在部队待过对军事化管理的思路非常熟悉,指挥了华为农村包围城市的战略,用水浒的危机管理和分配模式完成了其后若干年的管理分配,让无数人叹服!

mgm娱乐登录地址 7▲华为17位董事会成员

A区是华为行政总部基地和指挥枢纽,环境别致幽雅,设施一流,华为的老板任正非便在A1办公。

A区是华为行政总部基地和指挥枢纽,环境别致幽雅,设施一流,华为的老板任正非便在A1办公。

任正非对资本市场的运作也是有自己独到的见解的,相比其他大企业不同的是,说好的“以奋斗者为本”,实际上却是股东至上;讲的“以客户为中心”,事实上却以领导为中心,价值观与管理现实是背离的,或者在实施过程中严重扭曲,其结果就是价值观变得轻薄而无价值。

这些年来,与鲜少露面且一贯低调神秘的任正非不同,孙亚芳不仅口才绝伦擅长外交,还经常出访各国面见国家领导人,出席各大国际经济论坛,与国内外各大企业高管商谈合作等。

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华为有不少老员工透露,早年他们一个深刻记忆是,薪水涨的很快,有人一年涨了7次工资,刚进公司时月薪560元,年底加到了7600元;有人一年涨了11次,最多的一个研发部门的十多人,所有人一年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱,又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底!

12月14日,在《财富》发布的2017年中国最具影响力的25位商界女性中,孙亚芳位居第二,仅次于长城汽车公司的执行董事兼总经理王凤英,就连董明珠、彭蕾的排名也在她之后。

展厅的电子屏

展厅的电子屏

任正非说,钱分好了,管理的一大半问题就解决了。每年的红利都分,分完下一年接着再挣,已经形成了华为的核心文化,也是华为坚不可摧的筹码。

据了解,任正非无论在华为内部还是对外媒体,对其他高管如郭平、徐直军等人都是直呼其名,而说起孙亚芳,他都要尊敬地叫一声“孙总”。

在坂田基地的华为企业展厅前,是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

在坂田基地的华为企业展厅前,是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

分钱是门学问,但更考验老板和各级管理者的人格。

由此可见,任正非内心对孙亚芳的个人魅力是多么认可和敬佩。

华为员工们遍布世界各地,视频中一个感人画面,出现在2012年日本福岛地震期间。彼时,因为核电站发生核泄漏,当地居民已经纷纷离开福岛,而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后,前往福岛整修通信设备。

华为员工们遍布世界各地,视频中一个感人画面,出现在2012年日本福岛地震期间。彼时,因为核电站发生核泄漏,当地居民已经纷纷离开福岛,而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后,前往福岛整修通信设备。

事实上,虚拟股制度下,持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益,不涉及产权,而掌握实际权力的是华为控股股东会。有记者查阅相关材料发现,在涉及华为控股增资扩股、分红和人事任免等问题时,其股东会议历次只有两人参加——任正非和孙亚芳,他们才是华为控股真正的两家股东的代表。

而孙亚芳对任正非也是心存敬畏,是华为内部最给任正非面子,也是最听任正非话的人。

事实上,战争、天灾等悲情时刻,往往是华为人辛苦工作的时刻,因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业,华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手,很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。

事实上,战争、天灾等悲情时刻,往往是华为人辛苦工作的时刻,因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业,华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手,很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。

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即使是身居董事长的高位也始终保持谦逊,华为在规划企业或决策指挥方面,任正非仍是主导人,大多的场合孙亚芳只是起助手、参谋、政委的作用。

当然,付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子,不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中,一直走“高薪”路线。按任正非的说法,华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业,“高工资是第一推动力”。

当然,付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子,不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中,一直走“高薪”路线。按任正非的说法,华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业,“高工资是第一推动力”。

华为员工所持股票事实上只有分红权,实体股东只有任正非一名,其他员工整体以社团法人存在,而社团法人体系下,相互维系的关键并非股权,而是劳动合同。

华为员工对孙亚芳的评价:“她雷厉风行的做事风格不亚于任正非,在训斥员工上更是有过之而无不及,说起孙亚芳的火爆脾气,她暴风骤雨般的批评根本就让你找不到机会出口。

http://www.airLieLawson.com ,今天,知道“华为”这个名字的人很多,但细问起来,相信电信产业之外的人,九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目,华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单,是“一家高薪企业”。

今天,知道“华为”这个名字的人很多,但细问起来,相信电信产业之外的人,九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目,华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单,是“一家高薪企业”。

这也是为什么华为不上市的原因,华为股权分散,不利于上市的操作,同时借用任正非的话说,资本市场是贪婪的。不管怎么说华为的这艘大船在任正非的带领下出海远航并且愈发稳健,这一点是国内的企业应该借鉴的。

在华为内部,除了副总裁徐直军敢和孙顶几句外,其他人对孙亚芳向来都退避三舍,从不正面顶撞。

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小结

优雅智慧、成熟稳重、经验丰富……这就是6000亿华为背后的女人,可以说孙亚芳撑起了华为的半边天,华为在她手上发光发热。

任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制,让员工和企业共同奋斗,共同受惠,形成了一个有机的命运共同体。

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纵观华为的创业史,看到了一支虎狼之师也是摸爬滚打一路走来,享受到国家政策红利,一路狂奔,但更重要的是企业的核心竞争力还是华为的企业文化和任正非的领导能力,从用人到管理,从企业战略到发展方向无疑都是领袖驱动力。华为的崛起时刻也是华为最危险的时刻,华为现在是通信业的老大,就像拿着镔铁神剑、横行天下的孤独求败大侠。但是,如果失去了危机感,失去了不断创新的动力,在哪一天被别的公司弯道超车甚至跨界秒杀了,不是不可能。生于忧患死于安乐值得更多的企业去思考。

从某种程度上看,她对华为的贡献甚至不亚于任正非。

比如根据华为2010年业绩,每股分红2.98元,如果一个老员工持50万股,他将在年底拿到分红100多万元。这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股,任正非的股份占1.42%,剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会,掌控企业方向。

比如根据华为2010年业绩,每股分红2.98元,如果一个老员工持50万股,他将在年底拿到分红100多万元。这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股,任正非的股份占1.42%,剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会,掌控企业方向。

曾国藩曾言:利可共而不可独,谋可寡而不可众。运用到企业就是创业的凝聚力和利益分配和企业统一指挥的作用。作为每个企业的创始人和正在打算创业的人都必须深刻认知。

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目前,华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股,每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所,多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。

目前,华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股,每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所,多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。

《水浒传》是很多企业拿来讲企业组织文化反面教材,也是国内创业团队的一个缩影。有多少合伙企业分脏不均,内耗不断,致使企业一度陷入难关,甚至破产清算。这里不光是分配问题,没有统一的价值观指导,各自为阵,合力分散,终究悲惨终结。而创业之路又何其维艰,愿各位创业者们且行且珍惜!返回搜狐,查看更多

如果持股员工想要退出,目前华为采取按照企业增值估算的模式,将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可,同时也为企业发展募集了宝贵资金,而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

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http://www.fitness-to-go.com ,比如,从2000年到2010年,上证指数从2073点涨到了2808点,增长了0.35倍。同期,假如投资上海的房子,增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股,增值将达到15倍。

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由于华为不是上市公司,这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。

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任正非的解决方案是,每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计,包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用,这本应由个人支付,而不小心由公款报销都会被审计纠正,这就解决了员工的信任问题。

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深度观察:华为的逻辑

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要学习华为,但华为不可复制,因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅,它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握,都值得深入研究和体会。

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视角一:无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较

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这是一个技术高速发展的时代,其中电子信息(行情专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。

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上世纪90年代以前,安装电话要先向邮电局交5000~6000元,邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备,一台设备可接入数百乃至上万线电话),而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。

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华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家,1992年销售收入突破1亿元。20年后,华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币,成为全球最大的通信设备制造商之一,员工15万人,研发人员46%,在全球有23个研究所和34个创新中心,也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。

华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家,1992年销售收入突破1亿元。20年后,华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币,成为全球最大的通信设备制造商之一,员工15万人,研发人员46%,在全球有23个研究所和34个创新中心,也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。

华为的成长狂飙突进,国内外对手却纷纷倒下。为什么?

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